狼性,才是真正的惰性

 

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管理者自身狼性越足越好,但在移動互聯網時代,管理文化上的狼性只會獲得服從,難以獲得戰鬥力。


 

中國人飲食方面有個理念,叫做「以形補形」,也就是「吃甚麼補甚麼。」例如腎虧,就多吃腰子,骨質疏松,就多喝骨頭湯,用腦過度,來碗腦花。這種習慣延續到管理上,表現為缺甚麼吆喝甚麼。那些整天吆喝要有狼性的公司,要用榔頭敲醒員工的公司,就是最缺狼性,睡的最沉的公司。

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吆喝吆喝沒甚麼,企業家發言有技巧。你所看到的內部信,本來就是寫給外部人看的,你所聽到的公開發言,本來就是說給內部人聽的。每一句話背後,都有特定的語境,抽離出這些語境,鑽進幾個比喻裡去爭論,沒多大意義,因為你根本不是發言者的目標受眾。而且我很懷疑這種吆喝的價值,梳理一下近年來所有呼喚狼性公司的業績,就會很遺憾發現狼性真是召喚不出來的。

狼性好不好?當然好啊,跟狼吃肉,跟狗吃屎,跟著兔子吃草,你要選擇跟一個老大,當然要跟著吃肉,而不是吃屎或者吃草。我所接觸的上百個算是卓越的企業家或者創業者,沒有一個是「溫良恭謙讓」五德俱全的。就算長得面如冠玉,說起話來彬彬有禮,手上戴串念珠,沒事就去修禪打坐,一轉身披甲上陣,也都是勇猛剛強,披荊斬棘的主兒,只會喊「弟兄跟我上」,絕不會說「弟兄們給我沖」。

但這是指管理者本身的狼性,而不是管理方式的狼性。做為老大,甚至部門老大,自己狼性越足越好,但在移動互聯網時代,只有最懶惰的管理者,才會以狼性作為變革的抓手,才會以狼性為最有效的團隊文化。

狼性管理有一個近親,叫做軍事化管理。中國公司,特別是傳統公司對此異常迷戀,它有這樣幾個特點:

第一:領導者親力親為。這體現在有時是對企業具體執行的細枝末節關心,有時是在領導者親自倡導下,讓每個員工都有執行意識。

第二:總部集權。權力向總部集中,弱化地方公司總經理的個人作用,甚至地方公司總經理、副總經理經常輪換,避免形成利益共同體。

第三:垂直管理。成本、財務、質量、安全等系統由總部垂直管理,內部層級分明。

第四:強化監督。如王健林曾講,靠制度,不靠忠誠度。制度制定的出發點是不信任任何人,同時盡可能在制度設計上做足文章,不給員工犯錯機會。

第五:強KPI考核,末尾淘汰。

這些打法,在創業與擴張階段的戰略有效性已獲得了驗證。但是,對轉型中的大公司並非一抓就靈的仙丹。特別是當傳統公司要實現從內而外以客戶為中心的轉變時,過於剛性的文化會成為一種束縛。它不但會壓抑內部創新,控制性也會滲透到外部,令用戶有所感知。

例如大家現在都在說華為行動電話的崛起有多牛,但大家是否還記得,曾經很長一段時間內, 華為開機畫面,是一句完全莫名其妙的話:華為,不僅是世界500強。還有格力行動電話,開機畫面是董明珠的照片。開機畫面這麼一個小細節,折射了公司的大文化:難道公司內部沒有人覺得這些細節不妥?為甚麼沒有人向老板提出來?管理狼性太強的公司,容易導致所有人都對KPI負責,而不是對用戶負責。你可能說了:對KPI負責就是對用戶負責,那純屬美好想象,因為前者在落地時很容易演變為對領導負責。

 

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真正狼性十足的管理大師從不呼喚狼性,即使是馬雲,他的小白兔理論語境是這樣的:

「在阿裡巴巴公司的平時考核中,業績很好,價值觀特別差,即每年銷售可以賣得特別高,但根本不講究團隊精神,不講究質量服務,這種人我們稱之為「野狗」,我們的態度非常堅決:殺!毫不手軟地殺掉他。因為這類人對團隊造成的傷害是極大的。而對那些價值觀很好,人特別熱情、特別善良、特別友好,但業績卻總是好不起來,我們稱之為「小白兔」的這類人,我們也要殺。我們畢竟是公司,而非救濟中心,不能給企業創造效益,當然也不能留在企業。不過,對於「小白兔」,卻可以向領導申請一次「免死金牌」,由主管領導決定是否留用。而「野狗」就沒有這個機會」。

你看,其實馬雲只是形象描述了一個管理上的常識,並沒有殺氣騰騰要把公司變成屠宰場。

我個人認為,在移動時代,企業甚至要從管理上允許適度「失控」。沒有「失控」,哪有微信這款產品,但你能說騰訊是沒有狼性的公司?公司的一切問題,都是創始人的問題。如果自己退隱江湖玩了幾年游戲,回來發現公司變成了兔子窩,然後覺得靠強KPI考核就能重整乾坤,這其實是最大的懶惰。只有從自身、產品、管理結構等方面做徹底反思,才有可能搞出個第二春。

與狼和兔子同一天刷屏的,是任正非在上海排隊等出租車的照片。史玉柱說,華為是最強調狼文化的公司,而這張照片似乎恰好成為了華為狼性的註腳。但別忘了,任正非流傳最廣的文章之一是《管理的灰度》:

「一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

一個清晰方向,是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,是使各種影嚮發展的要素,在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。」

「為甚麼要對各級主管說寬容?這同領導工作的性質有關。任何工作,無非涉及到兩個方面:一是同物打交道,二是同人打交道。

不寬容,不影嚮同物打交道。一個科學家,性格怪癖,但他的工作只是一個人在實驗室裡同儀器打交道,那麼,不寬容無傷大雅。一個車間裡的員工,只是同機器打交道,那麼,即使他同所有人都合不來,也不妨礙他施展技藝制造出精美的產品。

但是,任何管理者,都必須同人打交道。有人把管理定義為「通過別人做好工作的技能」。一旦同人打交道,寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。」

「堅持正確的方向,與妥協並不矛盾,相反妥協是對堅定不移方向的堅持。

當然,方向是不可以妥協的,原則也是不可妥協的。但是,實現目標過程中的一切都可以妥協,只要它有利於目標的實現,為甚麼不能妥協一下?當目標方向清楚了,如果此路不通,我們妥協一下,繞個彎,總比原地踏步要好,幹嘛要一頭撞到南牆上?

在一些人的眼中,妥協似乎是軟弱和不堅定的表現,似乎只有毫不妥協,方能顯示出英雄本色。但是,這種非此即彼的思維方式,實際上是認定人與人之間的關系是徵服與被徵服的關系,沒有任何妥協的餘地。

」妥協」其實是非常務實、通權達變的叢林智慧,凡是人性叢林裡的智者,都懂得恰當時機接受別人妥協,或向別人提出妥協,畢竟人要生存,靠的是理性,而不是意氣。」

此文金句太多,不一一摘抄了,文章寫在華為從運營商市場,向企業級市場與消費級擴張的前夜,炮聲嚮起同時,任正非強調的不是狼性,而是「灰度」與「妥協」。

當然,狼性也有百試百靈的範圍,那就是賣保健品、賣游戲點卡,以利用人性弱點為導向的銷售型公司。

史玉柱心裡明白著呢。他這樣的管理高手,根本不用別人給他支招,他的發言,對內是敲山震虎,提醒兔子主動變成狼,對外是一部檄文,向江湖宣告:我又回來了。

如果你當真了,開始拿出員工手冊端詳誰像兔子,準備殺兔駭猴,就太笨了。

文_何伊凡

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