從專案領導人、基層主管到企業老闆，每天都得面對人、錢及資源的課題。從看似虛幻的經營理念如何貫徹、到與隔壁同事互看不順眼，管理的問題何其多，每個領導者都想知道、也必須知道，答案究竟在哪裡？
教育部屬的同時──領導者不長進，部屬看得見
領導者擔負著教育部屬的責任。不教育或是沒有能力教育部屬的人，根本稱不上是領導者。必須依據部屬的意願、能力、知識及經驗，給予合適的教育機會。
透過工作上的執行和體驗來自我學習是很重要的，但是一個人的經驗總是有限，也會有走入死胡同的時候。很多時候，領導者的指導可以讓走投無路的部屬視野變得開闊。教育的傑出之處，正是領導者能夠將自身經驗以及從諸多前輩身上學到的事，立刻傳授給部屬。
一般來說，教育可以分為工作前的「職場外的訓練」〈Off the Job Training, Off JT〉，以及「職場中的實務訓練」〈On the Job Training, OJT〉。
領導者所給予的教育，主要是職場中的實務訓練。其中一種是在指派工作、接受報告等各種場合裡，一發現機會就給予建議。另一種是利用數個月至半年左右的時間，有計畫地〈有時候會製作培育計畫書〉對部屬實施教育，直到部屬達到期待水準為止。
另一方面，領導者必須不斷自我啟發。只要求部屬學習、自己卻不學習的人，不久就會地位不保。部屬的眼睛是雪亮的，他們心裡非常清楚誰是有在學習的領導者、誰是沒在學習的領導者。
每年都要擬訂自我啟發的計畫，選定主題、閱讀專業書籍或是有助於個人成長的書籍，以及閱讀與世間未來動向和工作有關的新聞報導。而且，不光 是閱讀，還得記下重點，製成檔案。另外，還可以透過將自己的想法告訴別人、聆聽意見、進行討論，或是嘗試撰寫論文等事情，來提升自己。當然，工作也能夠讓 自己有所成長。一位時時自我磨練的領導者，也會準確掌握部屬的教育重點，進而收到更大的效果。
現場 17一時的點子，長期的研究
當小倉昌男說想要啟動宅急便業務時，主管全都反對，於是小倉擬訂「宅急便開發要綱」，明白揭示自己的想法，最終獲得部屬的理解。而且，他讓年輕員工和工會成員參加工作小組，製作具體的開發計畫。士氣高昂的工作小組成員僅僅花了兩個月，就提出「宅急便商品化計畫」。
在這個計畫中，決定事項包括了將配送服務的名稱訂為「宅急便」、宅配貨物的重量為十公斤以內、服務區域從日本太平洋側開始推展、服務等級訂為隔日送達，另外還明確訂出收費制度等事項。
對於小倉提出的這些重大課題，部屬不但開會討論，而且也和小倉一起研究。這可說是啟動宅急便之前的實務教育。
事實上，在啟動宅急便業務之前，小倉就已經花了數年的時間，研究宅配業務。之後，他也博覽關於人生、行銷和經營的書籍，還研讀聖經，學習他人的經驗，來持續努力提高自己的人格、教養及經營能力。
（本文轉載川村真二新書《管理的答案永遠在現場》，由大是文化出版）
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